อยากมีธุรกิจครอบครัวที่ยั่งยืน จงเรียนรู้จากธุรกิจครอบครัวที่ล้มเหลว

"ไม่ใช่ทุกสิ่งที่สำคัญจะนับได้ และไม่ใช่ทุกสิ่งที่นับได้จะสำคัญ”[1]
- William Bruce Cameron

            ทุกครอบครัวที่อยากส่งมอบกิจการจากรุ่นสู่รุ่นจำเป็นต้องให้ความสำคัญกับการรักษา “อำนาจควบคุม” ให้อยู่ในมือของคนในครอบครัว รู้จักการบริหาร “ความสัมพันธ์” ระหว่างคนในตระกูลให้ดีเพื่อไม่ให้เกิดความขัดแย้งที่บานปลาย และสุดท้ายคือการปรับเปลี่ยน “ธุรกิจให้ก้าวทันโลก” เพื่อให้ธุรกิจครอบครัวสามารถยืนหยัด และเป็นความภาคภูมิใจของคนในตระกูลสืบไป

            สิ่งที่เราได้เรียนรู้จากธุรกิจที่ประสบความสำเร็จนั้นน่าสนใจเสมอ แต่สิ่งที่เราจะได้เรียนรู้จากธุรกิจที่ล้มเหลวนั้นยิ่งน่าสนใจกว่า!

ทำไมจึงเป็นเช่นนั้น?

อคติของผู้รอดชีวิต (Survivorship Bias)

            ในระหว่างสงครามโลกครั้งที่ 2 กองทัพสหรัฐฯ ต้องการเสริมเกราะป้องกันให้กับเครื่องบินรบเพื่อทนทานต่อการโจมตีของศัตรู แต่การเสริมเกราะนั้นจะทำให้เครื่องบินมีน้ำหนักมากขึ้น บังคับยาก และสิ้นเปลืองน้ำมัน คำถามสำคัญที่กองทัพต้องหาคำตอบให้ได้ก็คือจะเสริมเกราะยังไงถึงจะดีที่สุด?

            ข้อมูลเบื้องต้นที่เก็บได้จากเครื่องบินรบที่ “รอด” กลับมาจากสมรภูมิคือ “รูกระสุน” ที่กระจายไปบนเครื่องบินรบเหล่านี้ โดยหากนำมาแสดงเป็นตารางจะได้ดังนี้

            “ส่วนไหนที่โดนยิงเยอะ ก็ยิ่งต้องใส่เกราะป้องกันให้มาก” คือข้อสรุปเบื้องต้นของกองทัพ ซึ่งจากข้อมูลข้างต้น ดูเหมือนว่าส่วนที่ควรได้รับการเสริมเกราะมากที่สุดน่าจะเป็น ปีกและหางของเครื่องบิน (1.80 รู/ตารางฟุต) ตามมาด้วย ลำตัว (1.73 รู/ตารางฟุต) แต่นั่นไม่ใช่คำตอบที่กองทัพได้รับจาก Abraham Wald หนึ่งในนักคณิตศาสตร์ของทีม SRG (Statistical Research Group) ทีมงานเฉพาะกิจที่ทำหน้าที่เป็นที่ปรึกษาให้กับรัฐบาลสหรัฐฯ ในการสู้ศึกสงครามโลก

            “เราควรเสริมเกราะไว้ที่เครื่องยนต์” คือคำแนะนำของ Wald เพราะอะไรเขาจึงแนะนำเช่นนั้น?

            “ก็เพราะเครื่องบินซึ่งถูกยิงที่เครื่องยนต์มัก “ไม่รอด” กลับมาให้เราเก็บข้อมูลนะซิ!”

            ในขณะที่ ลำตัว ปีก และหางของเครื่องบินต่างมีรอยกระสุนมากมาย แต่เครื่องบินก็ยังสามารถบินกลับมาได้ ก็แสดงว่าลำตัว ปีก และหางต่างเป็นบริเวณที่เสียหายได้โดยไม่ทำให้เครื่องบินถูกทำลาย ไม่ได้เป็นจุดเป็นจุดตายของเครื่องบิน

            คำแนะนำแบบหักมุมของ Wald สะท้อนปัญหาการวิเคราะห์ข้อมูลของกองทัพสหรัฐฯ ที่ด่วนสรุปเอาจาก “กลุ่มตัวอย่างที่ไม่สมดุล” ซึ่งในกรณีนี้ กลุ่มตัวอย่างที่ไม่สมดุลก็เพราะกองทัพเก็บแต่ข้อมูลจากเครื่องบินที่ “รอด” กลับมาเท่านั้น โดยละเลยเครื่องบินที่ “สูญเสีย” ระหว่างการรบ (และไม่ได้กลับมา) ซึ่ง Jordan Ellenberg ผู้แต่งหนังสือ How Not To Be Wrong สรุปเรื่องนี้อย่างเห็นภาพว่า...

“หากคุณไปที่ห้องพักฟื้นของโรงพยาบาลสนาม คุณจะเจอผู้บาดเจ็บจำนวนมากพร้อมรอยกระสุนที่ขามากกว่าผู้บาดเจ็บพร้อมรอยกระสุนที่หน้าอก แต่นั่นไม่ได้แปลว่าผู้คนไม่โดนยิงที่หน้าอก แต่เป็นเพราะคนที่โดนยิงที่หน้าอกจะไม่มาอยู่ที่ห้องพักฟื้น! (น่าจะเป็นห้องดับจิตซะมากกว่า[2])”

            การเรียนรู้ “ความล้มเหลว” ที่เกิดขึ้นกับธุรกิจครอบครัวจึงให้บทเรียนอันล้ำค่าแก่ทุกครอบครัวที่ต้องการมีธุรกิจที่ยั่งยืน และต่อไปนี้คือเหตุผลอย่างน้อย 3 ประการที่ผมสรุปเอาจากกรณีศึกษาความล้มเหลวของธุรกิจครอบครัวต่างๆ ซึ่งผมจะทยอยนำเสนอในคอลัมภ์นี้ในฉบับต่อไป 

เหตุผลที่ 1 ขยายธุรกิจจนเสีย “อำนาจควบคุม”

            สำหรับธุรกิจครอบครัว “ล้มเหลว” ไม่ได้หมายถึงธุรกิจต้องปิดตัวลงเพียงอย่างเดียว แต่การ “สูญเสียอำนาจควบคุม” กิจการไปให้กับคนนอกตระกูลก็ถือเป็นความล้มเหลวเช่นกัน ยกตัวอย่างธุรกิจครอบครัวที่เป็นเจ้าของแบรนด์สินค้าซึ่งเป็นที่รู้จักกันดี เช่น เครื่องหนัง Gucci เบียร์ดำ Guinness หรือร้านห่าน Yung Kee ในฮ่องกง ที่ปัจจุบัน “เจ้าของ” ไม่ได้มาจากตระกูลผู้ก่อตั้งธุรกิจอีกต่อไป อะไรคือสาเหตุของการสูญเสียอำนาจควบคุมไป?

            หนึ่งในเหตุผลสำคัญของการสูญเสียอำนาจควบคุม คือ กลยุทธ์การเติบโตของธุรกิจ ที่ส่งผลลดสัดส่วนการถือหุ้นของครอบครัวลงไป กลยุทธ์การเติบโตของบริษัทเบียร์ Guinness ต้นฉบับเบียร์ดำที่มีจุดกำเนิดในช่วงทศวรรษที่ 1970s คือการควบรวมกิจการ (Mergers and Acquisitions: M&A) กลยุทธ์นี้ส่งผลลดสัดส่วนการถือครองหุ้นของสมาชิกครอบครัวลง ในขณะที่เพิ่มสัดส่วนการถือครองหุ้นของคนนอกครอบครัวมากขึ้น และทำให้จำนวน “คนนอก” ทั้งในตำแหน่งผู้บริหาร และกรรมการเพิ่มขึ้นโดยอัตโนมัติ ผู้บริหารที่เป็น “คนนอก” เหล่านี้ไม่ได้มองว่าธุรกิจนี้ต่อไปจะเป็นของใคร พวกเขาเพียงแค่ต้องการให้ธุรกิจเติบโตและมีผลกำไรที่ดี

            และด้วยกลยุทธ์ M&A สัดส่วนหุ้น Guinness ที่ครอบครัวถือก็ทยอยลดลงตามลำดับ จนกระทั้งถึงปี 1980 สัดส่วนการถือหุ้นของสมาชิกครอบครัวนั้นก็เหลือเพียงแค่ 20% และเมื่อถึงปี 1997 ซึ่งเป็นปีที่ Guinness Plc. ได้ควบรวมกิจการอีกครั้งกับ Grand Metropolitan และแปลงสภาพกลายเป็นบริษัท Diageo Plc. ผู้ผลิตและจำหน่ายแอลกอฮอล์ข้ามชาติขนาดใหญ่ของโลก ถึงตอนนี้ ครอบครัว Guinness ก็เป็นเพียงแค่ผู้ถือหุ้นรายย่อยในอาณาจักรธุรกิจ Diageo พวกเขาไม่มีอำนาจควบคุม Guinness อีกต่อไป

            การเติบโตเป็นเป้าหมายที่สำคัญของทุกธุรกิจ คำถามสำคัญจึงอยู่ที่ว่าธุรกิจจะเติบโตอย่างไรโดยยังคงรักษา “อำนาจควบคุมกิจการ” เอาไว้ได้ สมดุลระหว่างการเติบโต (Growth) และอำนาจควบคุม (Control) เป็นสิ่งสำคัญที่ครอบครัวต้องเรียนรู้ที่จะบริหารจัดการ หากต้องการให้ธุรกิจยังเป็นของครอบครัวต่อไป

เหตุผลที่ 2 ความขัดแย้งที่บานปลาย

            ความขัดแย้งในครอบครัวสามารถนำไปสู่การล่มสลายของธุรกิจครอบครัวได้ แต่ไม่ใช่ทุกความขัดแย้งจะนำไปสู่การล่มสลาย อาจกล่าวได้ว่า “ความขัดแย้งที่มีความรุนแรง” คือตัวการสำคัญ และสาเหตุก็มาได้จากหลายปัจจัยทั้งเรื่องที่เกี่ยวกับ “เงิน” และเรื่องที่ “ไม่ใช่เงิน”

            สำหรับธุรกิจภัตตาคารห่านย่าง Yung Kee ในฮ่องกง แม้ Kam Shui-fai ผู้ก่อตั้ง (G1) จะวางแผนส่งมอบหุ้นของธุรกิจครอบครัวให้กับลูกๆ ทั้ง 4 คนเป็นอย่างดี แต่เหตุไม่คาดคิดก็ทำให้แผนที่วางไว้พังทลายลง ก่อนเสียชีวิต Kam Shui-fai ตั้งบริษัทโฮลดิ้งที่ถือหุ้นภัตตาคาร Yung Kee โดยกำหนดสัดส่วนหุ้นที่ทายาทแต่ละคนจะได้รับ คือ ลูกชายคนโตสองคน คือ Kinsen Kam (G2) และ Ronald Kam (G2) ได้หุ้นคนละ 35% เท่ากัน ในขณะที่หุ้นส่วนที่เหลืออีก 30% ถูกกระจายให้กับลูกคนเล็ก 2 คนและภรรยาเท่าๆ กัน (คนละ 10%) โครงสร้างการถือหุ้นดังกล่าวสะท้อนถึงความเชื่อและความหวังของ Kam Shui-fai ผู้พ่อที่ต้องการให้ลูกชายคนโตทั้งสองสืบทอดกิจการครอบครัวร่วมกัน

            แต่ดูเหมือนพี่น้องสองคนนี้จะไม่ได้มีเคมีที่เข้ากันได้ซักเท่าไหร่ และเมื่อ Kam Kwan-ki (G2) ลูกชายคนเล็กของครอบครัวได้โอนหุ้น 10% ที่ตนถืออยู่ให้กับพี่ชายคนรอง (Ronald) ก่อนที่ตัวเขาจะเสียชีวิต สมการอำนาจก็เปลี่ยนไปโดยฉับพลัน ความขัดแย้งในเรื่องหุ้นที่ไม่สมดุลระหว่างพี่ชายทั้งสองได้ขยายตัวไปสู่ความขัดแย้งในเรื่องของการบริหารภัตตาคาร และบานปลายถึงขั้นที่พี่ชายคนโตยื่นคำร้องต่อศาลขอให้บริษัทโฮลดิ้งของ Yung Kee เลิกกิจการ

            ความขัดแย้งในครอบครัวหนึ่งๆ อาจเกิดขึ้นได้จากหลายเหตุผลแตกต่างกันไป สาเหตุของความขัดแย้งที่พบได้โดยทั่วไปในเกือบทุกครอบครัวคือปัญหาการสื่อสาร สาเหตุอื่นๆ บางครั้งอาจเห็นได้อย่างชัดเจน เช่น ปัญหาการใช้ “ข้อมูลคนละชุด” ปัญหาการคะคานอำนาจกัน หรือปัญหาการไม่สามารถตัดสินใจร่วมกันได้ เป็นต้น ในขณะที่ปัญหาที่เกี่ยวข้องกับความเชื่อ ค่านิยม ความต้องการ หรือความหลังที่ฝังใจ เป็นสิ่งที่อยู่ลึกลงไป และไม่อาจคาดเดาได้ง่ายๆ โดยเฉพาะเมื่อมองจากสายตาคนภายนอก ความขัดแย้งเหล่านี้ถ้าครอบครัวไม่บริหารจัดการให้ดี ก็อาจระเบิดออกมาได้ในอนาคต

เหตุผลที่ 3 ธุรกิจปรับตัวไม่ทันโลก

            และถึงแม้จะสามารถรักษาอำนาจควบคุมไว้ได้ และแม้ความขัดแย้งจะอยู่ในขอบเขตที่รับไหว แต่ถ้าหากธุรกิจปรับตัวไม่ทันโลกที่เปลี่ยนไป ความล้มเหลวย่อมไม่อาจหลีกเลี่ยงได้ ยิ่งในปัจจุบันที่สภาพแวดล้อมทางเศรษฐกิจและสังคมเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว ธุรกิจครอบครัวยิ่งต้องปรับตัวให้เร็วขึ้นอีก

            หลายครอบครัวตั้งเป้าหมายให้ธุรกิจครอบครัวประสบความสำเร็จได้อย่างยั่งยืน แต่เมื่อในปัจจุบันธุรกิจประมาณ 1 ใน 10 ได้ล้มหายตายไปในแต่ละปี[3] ทุกบริษัทจึงตกอยู่ในสภาวะแห่งความเสี่ยงที่จะล่มสลายหายไปภายใน 10-20 ปี นอกเสียจากจะสามารถปรับตัวได้ทัน ธุรกิจชั้นนำของโลกหลายแห่งมีจุดกำเนิดในอุตสาหกรรมที่ใกล้เคียงกัน แต่ความเร็วในการปรับตัวที่แตกต่างกัน ทำให้สถานภาพในปัจจุบันแตกต่างกัน

            เช่นเมื่อเกือบ 100 ปีก่อน โตโยต้า เป็นผู้ผลิตและจำหน่ายเครื่องทอผ้า (ซากิชิ โตโยด้า ประดิษฐ์เครื่องทอผ้าสำเร็จในปี 1924) ขณะที่ปัจจุบัน โตโยต้า คือ บริษัทผู้ผลิตรถยนต์เบอร์หนึ่งของโลก ต่างจาก ซิงเกอร์ ผู้ผลิตจักรเย็บผ้ามาตั้งแต่ปี 1851 และยังคงผลิตจักรเย็บผ้าอยู่ในปัจจุบัน[4]

            “ก็ถ้าของยังไม่เสีย จะไปซ่อมมันทำไม?!” คือคำพูดที่สะท้อนสิ่งที่มักจะเกิดขึ้นในธุรกิจครอบครัวที่ประสบความสำเร็จมาอย่างยาวนาน ยกตัวอย่าง “วัฒนธรรมลูกชายคนโต” ที่สืบทอดกันมาอย่างต่อเนื่องกว่า 200 ปีในครอบครัว Guinness ทำให้ครอบครัวประมาทที่จะปรับตัวเพื่อตอบรับกับสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลงไป พวกเขาไม่ได้เลือกคนที่เหมาะสมที่สุดเข้ามาบริหารกิจการ แต่ยังคงยึดติดกับวัฒนธรรมเดิมของครอบครัว             “ก็ถ้ามันเวิร์กมาสองศตวรรษ แล้วทำไมมันจะไม่เวิร์กในวันนี้ล่ะ?” การเปลี่ยนแปลงจึงเป็นไปอย่างเชื่องช้า และบางครั้ง การปรับตัวที่ช้าเกินไป ก็ส่งผลไม่ต่างจากการไม่ปรับตัวเลย

            ทุกครอบครัวที่อยากส่งมอบกิจการจากรุ่นสู่รุ่นจำเป็นต้องให้ความสำคัญกับการรักษา “อำนาจควบคุม” ให้อยู่ในมือของคนในครอบครัว รู้จักการบริหาร “ความสัมพันธ์” ระหว่างคนในตระกูลให้ดีเพื่อไม่ให้เกิดความขัดแย้งที่บานปลาย และสุดท้ายคือการปรับเปลี่ยน “ธุรกิจให้ก้าวทันโลก” เพื่อให้ธุรกิจครอบครัวสามารถยืนหยัด และเป็นความภาคภูมิใจของคนในตระกูลสืบไป

            ผู้อ่านที่สนใจ สามารถติดตาม “ความล้มเหลว” ที่จะเป็นบทเรียนสำคัญสำหรับธุรกิจครอบครัวที่ยั่งยืนได้ในตอนต่อไปครับ

References

·      นวพล วิริยะกุลกิจ, “ครอบครัวห่านย่าง Yung Kee กับ “สองเสือ” ที่ไม่อาจอยู่ถ้ำเดียวกัน,” วารสารการเงินธนาคาร

·      นวพล วิริยะกุลกิจ, “กินเนสส์ จุดจบที่เกิดจากความสำเร็จที่ยาวนาน,” วารสารการเงินธนาคาร

·      Jordan Ellenberg, “How Not To Be Wrong,” Penguin Books; Illustrated edition (May 26, 2015)

·      “Singer,” www.svpworldwide.com, August 2021

·      Tim Harford, “Adapt,” Little, Brown Book Group; First edition (2011)